基于对中国企业产生信用风险原因分析，基于国内外知名公司的信用风险管理的经验和中国企业的实际情况，我们提出以信用销售流程为一条主线，内外两条控制链，三个过程控制制度，四大技术支持，并通过信息化和组织设计整合的整体解决方案。

 赊销风险控制并不仅仅是控制客户风险，所以我们提出双链条控制，即既要控制客户风险，又要控制内部管理风险，而且对客户风险的控制往往是通过完善的内部管理实现的。

 所谓全过程控制，就是指用整体流程化控制的方法，对交易风险可能出现各个环节加以全面控制。

 一般企业的信用销售流程可以抽象为六个主要环节，即开发客户、争取订单、签订合同、按时发货、到期收款和收回欠款，这几个环节是企业与客户易过程中最容易出问题的，是企业交易风险控制的关键点，只有清楚了这些关键环节和风险来源，我们针对这些问题制定的方案才更具有针对性和可操作性。

 本方案的核心思想是，把信用风险分为签约前风险、签约风险和履约风险，用流程控制方法，全过程地、全面地控制交易风险。风险控制和管理工作应尽量向前移，因为事前防范始终优于事后补救事前预防阶段应侧重于客户选择。

  信用管理组织体系和信用风险管理部门

业务人员在开发客户和争取订单的这程中，往往基于开发业务的考虑，而忽视对客户的全面考察， 在缺乏对客户信用了解的情况下贸然签约，或迫于竞争压力和开拓市场的急切心情，与信用不良的客户签约。这种由于客户选择不当造成的不良应收帐款占了企业逾期应收帐款的绝大部分，因此，事前预防应是多数企业风险的控制重点。企业应做的具体工作包括：通过对客户的初步筛选，排除掉交易价值不大和风险明显较大的客户，选择有潜力客户信息的完整和准确；有关客户信用信息的收集、使用和维护，应有统一的管理规定和制度，这些规定和制度要明确到具体业务流程中去，并有考核和激励措施：有条件的企业客户信息管理要实现信息化，即建立客户数据库，并配备信用管理软件客户关系管理软件。

事中监控阶段应侧重于科学决策。

现在，许多企业的信用销售决策往往是凭感觉或经验作出的，没有科学的决策等程序和充分的决策依据，重要交易决策通常凭借高层决策者的一一支笔，这样既没有发挥各级员工和经理人员的积极性和责任感，又使决策难度和风险加大，高层领导陷人具体的交易决策的时间过多。有的企业让业务人员完全承担交易风险，这样往往会造成失控的应收账款或业务人员无力承担风险。正确的方法是：基于业务人员收集到的信息和销售建议，和外部渠道对客户的资信调查结论，由专门的部门或人员同对客户信用进行分析，得出结论和信用销售决策意见，交给主管部门或经理审批。企业应有明确的客户信用审批程序，针对不同类型客户和不同情况的信用政策，外挂于计算机系统上的自动的信用评估模型，使评估分析和信用决策能够较快做出，并实现与客户信息库和日常监控工作的集成。另外，企业应不断完善自已的标准合同文本，使漏洞和条款风险尽量减少，非标准合同文本要经过严格的评审，避免合同条款风险和履约风险。

事后处理阶段应侧生于加强监控力度。

很多企业的拖欠账款是履约纠纷造成的，履约纠纷有的是由于签约前对本企业履约能力认识不足或部门间信息沟通不畅，有的确实是未能履约，有的则是由于客户提出的借口或利用合同中的漏洞。再一方面，客户拖欠账款是由于企业对客户的监控和提醒付款工作做得不够好，因为客户总是先把账款付给管理严格的公司，你不提醒和催收，客户当然是能拖一天算一天。因此，要控制履约风险应从两方面入手：一方面，加强对客户账款的监控提醒客户付款的时间越早，提醒的方式越高明，越能及早收回账款，对于拖欠账款则要尽早采取恰当的催收方式。另一方面，企业内部要协调好各部门的关系，做好合同履行工作，对于经常出现的履约问题应反馈到签约前，做到签约前就注意不再出现类似问题。对账款回收工作要制定考核指标体系，方便考核和改进工作，并能很容易发现问题所在，及时纠正。

整个方案里每一个流程都要有具体的管理方法的控制措施，并形成企业管理制度体系和组织体系以确保实现。当然，对于大型企业和管理水平比较好的企业，最好使用管理信息系统，以提高管理效率和效果。

实际上，信用管理是增加管理成本和交易成本的，比如：客户信用调查费用、监控费用、人员费用等。因其目的就是规避赊销风险可能给企业带来的更大损失，所以，赊销管理成本一定不能大于预计的赊销风险损失，也就是说赊销管理一定要产生效益，同时提高管理效率。信用管理信息化就是一定规模的企业为了提高信用管理效率和效益所必须做的。 (刘宏程)